美立刻医疗田雷：数字化时代的增材制造与医疗

2020年8月20日-21日，中国增材制造产业发展芜湖（繁昌）高峰论坛暨2020年中国增材制造产业年会在安徽芜湖市举行，此次年会由工业和信息化部装备工业发展中心、安徽省经济和信息化厅、芜湖市人民政府指导，中国增材制造产业联盟主办，繁昌县人民政府协办，南极熊作为支持媒体对本次会议进行了直播。

△美立刻医疗董事长、安徽光理智能科技有限公司联合创始人  田  雷

在“增材制造与医疗应用推进论坛”上，美立刻医疗董事长、安徽光理智能科技有限公司联合创始人  田  雷 做了《数字化时代的增材制造与医疗》的演讲，下面是现场文字速记。

田雷（美立刻医疗董事长、安徽光理智能科技有限公司联合创始人）：大家下午好，我是春谷的谷民，今天非常感谢我们的主办方能够给我这样的一个机会跟大家分享一下，给了我一个很大的题目叫数字化时代增材制造与医疗。

其实刚才大家讲了很多关于增材制造和医疗的内容，但是这里面加了一个前提，叫数字化时代。我经营的小公司叫美立刻，现在逐步往一个医疗服务平台上转型，这个平台的特点其实是我们探索了大概有10年左右关于数字化、网络化等所有的内容，我们积累了一套关于在数字化这个领域，在医疗这个领域以及增材制造现在这个产业它的现状分析之后，我们有一些心得跟大家分享。

其实大家现在已经明显感受到有些技术已经在非常深刻地改变各种各样的行业，其中医疗这个行业被带来的改变是相对滞后的，在很多领域其实数字图形学技术、3D打印技术都已经带来了很深刻的影响以及结构性变革，这种结构性变革就包括的我们的消费人群的消费习惯的变化，我们的医学技术应用场景以及产品的变化，当然还有在每一个领域里面都躲不开的一个变化就是制度的变化。

今天有很多同仁、专家、前辈与我们分享了关于很多产品、技术相关的内容，我今天给大家分享一点关于制度、生产关系、数字化时代我们想做哪些事情的内容。
我们看一看现在市场的特点，从2017年到现在我们经过了三年过的研究关注了一些市场变化的热点，总结出来了一些信息，这些信息真正地在影响着我们对于时代的思考、对于我们自己企业经营发展的思考。

第一个，像高度的碎片化，医疗是一个极其随便化的领域，因为它的每一个需求的产生很多都是个性化的。尤其是刚才大家提到的一些3D打印在医疗上的应用都是极其个性化的，它的产生很多时候是偶发性的，这是从消费端。

从我们医疗服务端，也是非常碎片化的，就像大家做医疗业务的时候，你们跑的每一个点，在中国你会跑，每一个城市、每一个县城、每一家医院、每一个院长、科室主任，他提出来的需求都是碎片化的，我们就是要满足这些需求。

第二个叫初期阶段，大部分的市场都在初期阶段，尤其是我们3D打印增材制造这个领域的发展，我们判断，还很远，甚至说没有开始。这是这个行业的特点，有一些已经非常优秀的，在座的都是非常优秀的企业、有非常优秀的企业，但是在这个行业里面就会有一些刚刚发展，还没有独特的、没有形成自己壁垒的，还有一些浑水摸鱼的企业发展很快。这也是这个市场的特点。

中国的发展初期，它会有一个非常明显的特点，尤其是在行业渗透度在2%-6%，这个时候的发展其实是非常快的，但是这个发展有是非常难的，只有突破了市场教育阶段才会有一个巨大的机会。而我们看到的3D打印增材制造这个领域已经逐渐地在往制造业，在从2-6%这个过程中渗透了，刚才提到的有很多同行已经在做的事情里面已经有这种现象了。

还有就是新技术的涌现。今天我们聊了很多新的技术，新技术的涌现也是这个阶段最明显的特点，这个时候有无数个企业、无数的人才开始进入这个行业，当然社会资本也开始进入这个行业、进入这个领域。当然本身我自己也是一个投资人，我看到的非常非常多的企业、项目，有非常多的优秀的技术都在尝试性的从增材制造进入到医疗这个领域中来。

还有一个就是国产替代。这个市场已经快是咱们中国人自己的天下了，已经有无数个企业我看到的是我们已经在成本、在质量、在效率、在服务等等角度都远远优于同行，远远优于进口产品。这个时候，我们国产的增材制造企业的春天也应该来了。

还有就是巨头进入了。当然我们还有一些很强的巨头已经盯上这个行业了。当然还有一些黑马企业，我们自己算是一个小的黑马企业，未来在座的各位中也会有不同领域的企业出来，这个市场的现象对大家也是一个提醒，这个提醒就是说，这个行业要开始了，这个时候我们要做的一些事情是要发生变化的。

我们认为增材制造对健康这个行业，刚开始我很想跟大家分享很多技术，但是看刚才各位专家分享的内容，我觉得分享技术这件事情已经不是我能带给大家更多内容的机会了，所以我想跟大家聊聊生产关系。

一个产业的变革必然会面临着生产力的发展和生产关系的变化。这个时候，这种制度和技术之间的配合就变得尤为重要。刚才我们到的有很多领域已经是有一些大的玩家在进入它并且改造这种关系了，包括亚马逊进来说要改变生产关系，包括GE说我们有能力、有意愿、也希望能够改变这些生产关系，这个时候我们觉得医疗平台化的机会来了。

为什么呢？第一，碎片化的市场会有大量的玩家是慌的，方向或者变化是非常不可预测的，在这个行业里面大家看到的变化是非常多的，其实它代表着一种不可预测性。当大家不可预测的时候，平台化的机会就有了。所以我觉得咱们繁昌抓住了一个非常非常好的机会，这个时候它本身就是一个平台，这个时候平台化就有了。

另外一个平台化的机会不止叫碎片化，叫可塑性。这个行业需要有人去塑造它，并且它有机会被塑造。我们芜湖繁昌这些领导班子我们最近这两天在密集地聊、接触，给我最大的感触就是他们想去塑造这个行业，并且我们有机会塑造这个行业，这是我们愿意伴随这个平台一起成长的一个判断。

我经营着一个小的口腔公司，最早的时候我们在做矫正，我们也是一个小的公司在做这个领域。这就是医疗比较有代表性的一个产品，它非常碎片化，中国大概有10万个门诊吧在用这个产品，大概20万牙医在用这个产品，中国大概每年有200万的需求要用这个产品。这是一个非常好的机会，但是它也是一个非常难被抓的机会，如果你抓头部就比较简单，但是想垄断就非常难。

另外一个就是个性化，对应用或者有机会应用的领域，在口腔这个行业，有很多个性化的产品是有需要用3D打印解决的。

第三个就是远程协作，我们已经可以把呈像、成型到软件的应用到产品搞出来，这个过程可以把它分工，可以把原来所有人工的工作都变成了线上的远程协作的一些工作来做，而医疗里面有大量的机会是需要前端很简单的操作而需要后台很复杂的思考，这样的工作可以用我们数字化的技术来解决。

另外就是比较高的黏性，数字化时代有了数据，有的数据有了交流黏性就会变强，这种黏性在商业制度的设计上以及合作关系中有起着非常重要的作用。医疗看似比较贵，但是其实在未来综合的成本一定会降下来。

平台化我画了一个图，这是我们在牙科建的一个平台，其实很适合医疗的平台，也适合我们各领域建平台的时候一个思考的框架。一个产品其实它对应的是一个团队，它也会衍生出其他产品，作为一个平台型的公司首先要提供工具，提供培训、电商平台、管理、交易，最好你的产品还能够在整个平台上，所有在整个平台上都能在线运转，这当然是最好的，这是包容工具的一个层，平台最好能包容团队。

有新的团队进来，每一个团队有都领袖、领导者，也会带来新的产品，就像咱们现在的繁昌这个平台，就是在提供各种各样的工具，带来各种各样的便利，同时又引入各种各样的团队加入进来，这个时候是一个非常完美的指数增长的模型，通过人和人之间的链接、团队和团队之间发生的化学反应，这个平台就会实现指数的增长。这是我们在增材制造和医疗产生的随便化的现状提出的一个解决方案。

这个解决方案其实我们验证下来是非常有意思的，我们的平台现在有5万多个门诊，现在平台上有7万个医生，现在平台上有1900多名销售人员，这1000多名销售人员里面有大概100多名领袖，每天的订单已经超过了1000多单。这是一个建了一年多一点的，大概2018年下半年开始正式运营，2017年疯狂干了一年产生的效果。所以我们说，平台化的公司效率是非常非常可怕的，有可能会突破你的预期，并且远远超过你的预期。所以我非常看好把3D打印企业聚集到一起形成一个园区、公司或者是制度，把它们收敛起来都会有非常好的进步。

我给大家分享一点我们做这件事情的心得。我们看起来有一个初步的结果，这个初步的结果其实特别适合去做一个从零到一建一个平台的过程，我们有一些关于建平台的思考。就是说，从生产力和生产关系，我从生产关系给大家做一些心得。

第一要确定整合的场景，在医疗中就是这样的，我们得知道我们想整合的场景是什么，这个场景里面是什么样的角色。比如说牙科这个场景，想整合的可能是牙医也可能是销售人员，也可能是分散化的3D打印机器，也有可能是我们后台的可以分布式进行治疗方案的医生，这都是有可能的。

第二个就是如何让场景上平台。上平台是最难的，比如说亚马逊提到我们要推广这个平台。我们怎么能吸引大家上平台？上平台一定是有价值、有意义、能赚到钱的，一定是有利益绑定的，如果让它演化成让线下的场景，让我们交易的场景变成线上，这个做平台的时候是要思考的。

第三个问题，如何支持平台的运营主体。如果这个平台上有很多的运营主体，我们用什么样的方式支持它、激活它让它运营。就像我们吸引来一个企业，我们如何支持这个企业在平台上运营。如果我们的企业每一个都是一样的，那它的价值就不大了，只有这个平台产生互动的交易，才能产生机会。我们在跟京东谈，把我们的医疗和牙科这部分的渠道要分享给他们一部分，这也是借鉴了亚马逊在北美卖牙科造材的经验。

核心问题，或者说最最关键的几个点，第一件事情，着眼生态而不是企业个体。因为本身我们做这个平台也是个企业，平台的公司不是去中心化的公司，平台的公司往往是强中心化的公司。我们其实是一个非常需要加强中心化的公司。但是，如果你想加强你的中心化并不是需要一个非常封闭的体系，你需要一个开放的体系。如果你想让一个开放的体系具有很强的中心，最关键的就是要着眼生态，而不是你自己说你要赚钱，这件事情很关键吗？不关键，我要让我平台上的企业挣到钱才是最关键的。

突破公司边界，开放组织架构，我们公司大概有300多人，但是有100人和公司的关系是合作关系，但他在我们的组织架构里，只有这样我们的关系才是合伙关系，而不是合作关系。我们希望的是我们参与的平台、我们建造的平台以及平台上愿意跟我们一起玩的人也都是合伙关系，合伙关系是什么？是风险共担。合作关系是什么？是利益共享。我们要有利益的交换。这个已经变得不太一样了，医疗的碎片化造成未来会有各种各样不同形态的被医疗服务的企业，如果我们想要做一个平台，跟大家建立合伙关系是非常重要的。

医疗中最关键的一件事情是愿景，只有有共同愿景的人才能合伙，就像我们一起做一个企业，如果没有共同的愿景是非常难长久的。所以我们要在医疗这个领域里面找到一个共同的愿景，我们要拿3D打印来整个改造某个领域，或者我们要颠覆某件事情，或者说我们想要推动社会的进步，我们想要改造这个行业等等。

举一个例子，美立刻这个公司的愿景叫用得好，用得到，用得起，所有参与进来的医生、渠道以及这些人都有同样的愿景，否则它没办法在这个平台共同生存，这就是有意思的事情。往往这种时候或者是这个市场时机之内也是一个叫愿景型的公司出现的时候，愿景是能够非常轻松的为大家搭建平台大大降低难度。我们是一个非常好的平台，所以大家都愿意参与进来并认可这个愿景。

这就是我们认为，在这个事情上，愿景能够起到的非常大的作用。我们的数据、我们的人，我们在座的各位，尤其是做医疗的各位应该有这种体会。其实医疗、教育等等都是需要有愿景的。

多样性，刚才也有提到多样性的重要性，一定要保持多样性，我们叫宁肯丧失效率、损失效率，也要保证多样性，这是我们要建成平台的一个非常非常关键的点。而大部分平台公司或者想做平台的公司到最后没有建成的原因，我们分析了大量的公司，初期都想我要做平台，因为他们非常难去控制自己去追逐效率的欲望和冲动，变成了一个封闭的、独立的、从上到下的传统公司，而不是一个数字化时代的开放的、多样性的平台性公司。

我们看到我们现在所有参与进来的这些企业，我们的股民们都非常有意思，每一个公司都非常不同，这其实是我们政府有一个巨大的包容性在里面的。如果大家只一心想要获取利益、追求短期、效率，往往就会影响这件事情。多样性是一个很有意思的事情。

同时创造机制，而非结果。一个平台型的公司是要赶机制的，而不是赶结果的，要结果是一件很可怕的事情，也会让你丧失对平台性公司的一些控制。有很多的平台上的人都是因为你要结果而离开的，而且我们想要的结果一定是通过机制来创造的。就像我们把大家要来开会，要的不是结果，而是一种机制，开会就是一种机会。
多方的互动，这个大家应该都能理解，一定是大家在一起互动它的价值才能更大，尤其对于想建成平台的公司来讲。

如何保证效率，如何实现控制，这其实是平台型公司最难的事情，其实现在我们的效率是需要提高的，我们的控制力也需要再增强，这是我们现在在研究的一些事情，当然我们有非常多的手段和方法解决这些问题，希望有机会再能给大家分享，谢谢大家！